Cuatro miradas sobre la misma
organización. El contraste entre perspectivas como método de autoevaluación de
la calidad en servicios de discapacidad
Four perspectives on the same organization.
Contrasting viewpoints as a method for quality self-assessment in disability
services
Autor/a
Soledad Somorrostro
Doctorado en Discapacidad, Universidad Favaloro, Buenos Aires, Argentina
solesomorrostro@gmail.com
ORCID https://orcid.org/0009-0002-2388-2854
DOI: 10.5281/zenodo.22801175
Resumen
Los instrumentos de evaluación de la calidad en servicios de
discapacidad suelen construir una valoración única de cada organización, ya sea
por la vía de un auditor externo o por la de un informante institucional que
responde en nombre del conjunto. Este artículo propone y fundamenta una
alternativa. El instrumento que aquí se describe se administra en cuatro
versiones paralelas, dirigidas al equipo de conducción, a los equipos técnicos,
a las personas con discapacidad y a las familias, y no promedia sus valoraciones
sino que las contrasta. La discrepancia entre lo que una organización cree
estar haciendo y lo que sus destinatarios perciben constituye, en esta
propuesta, el dato más informativo del proceso. Se exponen el fundamento
normativo y teórico de la decisión, su respaldo en un proceso Delphi con once
personas expertas del campo argentino y la evidencia de aplicabilidad obtenida
en una prueba piloto en treinta organizaciones. Se discuten las condiciones que
la participación de las personas con discapacidad como fuente primaria impone
al diseño y los interrogantes que la propuesta deja abiertos.
Palabras
clave: autoevaluación
organizacional; discapacidad; participación; calidad de los servicios; lectura
fácil
Quality assessment instruments in
disability services usually produce a single rating for each organization,
either through an external auditor or through an institutional informant
answering on behalf of the whole. This article proposes and grounds an alternative.
The instrument described here is administered in four parallel versions,
addressed to the governing body, the professional teams, the people with
disabilities and the families, and it does not average their ratings but
contrasts them. The discrepancy between what an organization believes it is
doing and what its intended beneficiaries perceive constitutes, in this
proposal, the most informative datum of the process. The article sets out the
normative and theoretical grounds of this decision, its support in a Delphi
process with eleven experts in the Argentine field, and the applicability
evidence obtained in a pilot test across thirty organizations. It discusses the
conditions that participation of people with disabilities as a primary source imposes
on design, and the questions the proposal leaves open.
Keywords: organizational self-assessment;
disability; participation; service quality; easy-read
1.- Introducción
Cuando una organización de servicios de discapacidad es evaluada,
alguien responde por ella. En los dispositivos de habilitación y
categorización, ese alguien suele ser la conducción institucional, que informa
sobre la existencia de documentos, procedimientos y condiciones materiales. En
los modelos de certificación, un auditor externo verifica esa información. En
ambos casos el resultado es una valoración única, construida desde una sola
posición y presentada como si describiera a la organización en su conjunto.
Esa arquitectura tiene una consecuencia que rara vez se explicita.
La persona que recibe los apoyos, cuya vida es aquello que la calidad del
servicio debería estar afectando, aparece en el mejor de los casos como fuente
secundaria, consultada a través del reporte de profesionales o de familiares.
Su valoración del trato recibido, de la personalización de los apoyos o del
respeto a sus decisiones queda inferida desde afuera. El paradigma de derechos
consagrado en la Convención sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad
(Naciones Unidas, 2006) vuelve esa inferencia problemática, porque supone que
la persona es sujeto de derecho y no objeto de verificación.
La consecuencia es doble. En el plano ético, un dispositivo que
habla en nombre de las personas reproduce, en el terreno de la evaluación, la
lógica de sustitución que la Convención vino a impugnar. En el plano técnico, y
con independencia de lo anterior, produce información peor. Una organización
que se describe a sí misma tiende a describir aquello que se propone hacer
antes que aquello que efectivamente ocurre, no por deshonestidad sino porque el
relato institucional forma parte de su modo de funcionar.
Este artículo expone el fundamento de una decisión de diseño que
intenta responder a ese problema. El instrumento de autoevaluación que aquí se
describe se organiza sobre dos ejes que se cruzan, el de las dimensiones de
calidad, que responde a la pregunta de qué se evalúa, y el de los tipos de
evaluador, que responde a la pregunta de quién evalúa. Se administra en cuatro
versiones paralelas dirigidas al equipo de conducción, a los equipos técnicos,
a las personas con discapacidad y a las familias y redes de apoyo. Y, de manera
deliberada, no promedia sus resultados.
El argumento que se desarrolla en estas páginas es que la
divergencia entre esas cuatro valoraciones no constituye un problema de
fiabilidad a resolver mediante agregación, sino el hallazgo principal que el
instrumento produce. Cuando el equipo técnico valora una práctica en un nivel y
las personas que la reciben la valoran en otro, esa distancia señala con
precisión el punto en que la organización cree estar haciendo algo que sus
destinatarios no perciben del mismo modo. Ese es, se sostiene aquí, el lugar exacto
donde debe empezar el trabajo de mejora.
El texto se organiza en seis partes. La primera reconstruye el
marco conceptual desde el que la propuesta se formula. La segunda describe el
proceso de investigación del que deriva. La tercera expone la arquitectura del
instrumento y las decisiones técnicas que la sostienen. La cuarta detalla el
proceso de aplicación en las organizaciones. La quinta presenta la evidencia disponible,
tanto la del panel experto como la de la prueba en campo, y sitúa el
instrumento en relación con los que lo anteceden. La sexta discute el alcance
de lo que puede afirmarse y lo que queda pendiente de verificación.
2.- Marco teórico
La calidad como resultado en la vida de las personas
El modelo de calidad de vida de Schalock y Verdugo (2007, 2013)
desplazó el objeto de la evaluación desde la conformidad de los procesos hacia
los resultados personales. Ese desplazamiento reformuló una tradición que,
siguiendo la tríada de Donabedian (1988), había privilegiado la estructura y el
proceso por sobre el resultado, en buena medida porque los dos primeros son más
fáciles de observar. Su articulación con el paradigma de los apoyos (Luckasson
et al., 2002; Thompson et al., 2009) dio lugar al Modelo de Calidad de Vida y
Apoyos (Verdugo Alonso et al., 2021), que ofrece un marco para traducir los
mandatos convencionales en decisiones organizacionales (Morán et al., 2023).
Reinders y Schalock (2014) formularon la consecuencia
institucional de ese desplazamiento. La pregunta pertinente para una
organización no es si cumple sus procedimientos, sino en qué medida contribuye
a mejorar la calidad de vida de las personas a las que acompaña. La Escala de
Eficacia y Eficiencia Organizacional del INICO (Schalock et al., 2015) tradujo
ese principio en un instrumento que evalúa los resultados organizacionales por
su vínculo con los resultados personales.
Ese desplazamiento tiene una implicación epistemológica que suele
quedar implícita. Si aquello que se evalúa son resultados en la vida de las
personas, entonces las personas son la fuente primaria de información sobre
ellos. La autodeterminación, en particular, resulta difícilmente evaluable
desde afuera, porque es a la vez una de las ocho dimensiones de la calidad de
vida y el derecho a dirigir la propia vida (Wehmeyer, 2005). Björnsdóttir et
al. (2015) mostraron, a partir de los relatos de personas con discapacidad
intelectual, que la autonomía se juega en decisiones cotidianas que un
observador externo difícilmente registra, y que la distancia entre la autonomía
declarada por el servicio y la experimentada por la persona puede ser
considerable.
El problema de la fuente de información
La literatura del campo ha examinado de manera específica la
relación entre las valoraciones que realizan las propias personas con
discapacidad y las que realizan los profesionales que las acompañan (Gil-Llario
et al., 2016), así como la perspectiva de las personas usuarias sobre la
calidad del servicio y su vínculo con la satisfacción y el bienestar (Gracia et
al., 2017; Martínez-Tur et al., 2007). El desarrollo de escalas de calidad de
vida con formatos de autoinforme e informe de otros, como la Escala INICO-FEAPS
(Verdugo et al., 2013) o la Escala San Martín (Verdugo et al., 2014), responde
precisamente al reconocimiento de que ambas fuentes aportan información
distinta y no intercambiable.
En paralelo, el campo de la calidad de vida familiar consolidó a
las familias como unidad de análisis con voz propia (Turnbull et al., 2004;
Zuna et al., 2009), con instrumentos específicos para recoger su perspectiva
(Giné et al., 2019; Verdugo Alonso et al., 2012). Las familias observan el
funcionamiento de la organización desde una posición complementaria a la de la
persona, con acceso a información que los equipos no siempre poseen y con una
continuidad temporal que les permite advertir cambios que otros no registran.
Existe, sin embargo, una asimetría entre estos desarrollos y los
instrumentos de evaluación organizacional. Mientras la evaluación de resultados
personales incorporó hace tiempo la multiplicidad de fuentes, la evaluación de
la calidad de las organizaciones siguió construyéndose de manera predominante
sobre el reporte institucional. La consecuencia es que el campo dispone de
buenos instrumentos para saber cómo está una persona y de instrumentos
considerablemente más débiles para saber qué hace la organización que la
acompaña. Este artículo propone trasladar aquella lógica al nivel
organizacional.
Lo que las organizaciones no pueden ver de sí mismas
Existe una segunda razón, de orden distinto, para no confiar la
evaluación a una sola voz institucional. Las organizaciones no son dispositivos
técnicos transparentes a su propia inspección. Lacasta Reoyo (2013) señaló que
son espacios productores de significados que inciden en la subjetividad de
quienes las habitan, y que sus rutinas, su lenguaje y sus decisiones cotidianas
configuran experiencias que operan en buena medida por debajo de la conciencia
institucional. Weick (1995) describió el proceso por el cual las organizaciones
construyen retrospectivamente el sentido de lo que hacen, de modo que el relato
institucional no describe la práctica sino que la organiza y, al organizarla,
la vuelve difícil de examinar desde adentro.
La tradición crítica sobre las instituciones agrega un elemento
que en este campo resulta ineludible. Goffman (2001) documentó cómo las
instituciones que acompañan durante períodos prolongados producen efectos sobre
la identidad de quienes las habitan que el personal institucional no suele
percibir como tales, precisamente porque forman parte del funcionamiento
normal. En el campo de la discapacidad, los estudios críticos latinoamericanos
han mostrado que la ideología de la normalidad opera naturalizando prácticas
que, vistas desde la posición de quien las recibe, resultan restrictivas
(Rosato y Angelino, 2009; Yarza de los Ríos et al., 2020).
De allí que una autoevaluación conducida desde una sola posición
tienda a reproducir el relato que la organización ya tiene sobre sí misma. El
contraste entre miradas introduce, en cambio, un mecanismo estructural que
puede interrumpir ese relato, porque incorpora al proceso a quienes ocupan
posiciones desde las cuales ciertas prácticas se ven de otro modo.
El contraste como procedimiento
La noción de triangulación ofrece el fundamento metodológico.
Denzin (2012) precisó que su valor no reside en la convergencia de fuentes como
prueba de validez, sino en la comprensión más densa que produce el cruce de
perspectivas parciales, incluidas sus contradicciones. Aplicado a la evaluación
organizacional, este principio invita a leer la discrepancia entre evaluadores
como información sustantiva antes que como error de medición.
La formulación de Haraway (1988) sobre los conocimientos situados
permite precisar el argumento. Si toda perspectiva es parcial y posicionada, la
objetividad no se alcanza suprimiendo las posiciones sino articulándolas de
manera explícita. Los cuatro evaluadores de este instrumento no son medidas
repetidas del mismo objeto, sino observadores situados en posiciones
estructuralmente distintas, con acceso a porciones diferentes de la realidad
institucional. En esos términos, esperar convergencia entre ellos sería un
error conceptual antes que un requisito de calidad métrica.
Este marco encuentra su correlato organizacional en la comprensión
de las organizaciones como sistemas complejos (Etkin, 2009; Morin, 1990), cuya
evaluación difícilmente pueda resolverse mediante una grilla externa uniforme,
y en la concepción de la autoevaluación como dispositivo de reflexividad antes
que como verificación de conformidad (Schalock y Verdugo, 2013).
3.- Metodología
La propuesta que se expone no es una construcción especulativa.
Deriva de un proceso de investigación mixto secuencial (Creswell y Plano Clark,
2018) que articuló tres fuentes y una prueba de aplicación en campo, cuyo
detalle metodológico se documenta en otro lugar. Se resumen aquí los elementos
indispensables para valorar el fundamento del diseño.
La primera fuente fue una revisión sistemática de literatura sobre
evaluación de la calidad en servicios de discapacidad, que identificó el banco
de dimensiones con presencia más consistente en la producción internacional y
documentó, entre sus vacíos, la subrepresentación de la perspectiva de las
personas con discapacidad en los instrumentos disponibles. La segunda fue una
consulta complementaria a informantes clave con experiencia en auditoría del
sector, orientada a contrastar ese banco con las condiciones reales del campo
argentino.
La tercera fue un proceso Delphi de dos rondas con un panel de
once personas expertas del campo argentino, provenientes de cuatro perfiles
complementarios, esto es, investigadores académicos, personas con
responsabilidades directivas en organizaciones, especialistas en políticas
públicas y representantes de personas con discapacidad y de sus familias. El
panel valoró la pertinencia de las dimensiones y la relevancia y viabilidad de
setenta y dos indicadores mediante escalas Likert de 1 a 5, y respondió
preguntas abiertas que se codificaron temáticamente (Braun y Clarke, 2006).
Sobre 268 respuestas abiertas se generaron 1.088 segmentos codificados en 39
códigos abiertos y 12 categorías axiales.
Finalmente, el instrumento resultante se sometió a una prueba
piloto de usabilidad en treinta organizaciones del campo de la discapacidad
intelectual y del desarrollo, distribuidas en jurisdicciones de las cinco
grandes regiones del país y heterogéneas en tamaño y grado de desarrollo
institucional. La prueba tuvo un alcance deliberadamente acotado. No buscó
juzgar la calidad de las organizaciones participantes ni producir resultados
generalizables sobre el campo, sino establecer si el instrumento funcionaba en
la práctica. Cada organización condujo su autoevaluación de manera autónoma,
con orientación disponible a distancia, y al concluirla cada actor participante
completó por separado un cuestionario de usabilidad valorado en una escala de
cuatro niveles de acuerdo. El acompañamiento fue íntegramente virtual, por dos
razones. La primera fue práctica, dada la dispersión geográfica de la muestra.
La segunda fue de coherencia con el propio diseño, en tanto la herramienta
declara ser autoaplicable y esa condición habría quedado desmentida si su
aplicación hubiera dependido de la presencia de quien investiga.
4.- La arquitectura de cuatro miradas
Los cuatro evaluadores y lo que cada uno aporta
La decisión de estructurar el instrumento en cuatro evaluadores
traduce al diseño un principio simple. La calidad de los apoyos no puede
evaluarse desde una sola posición, porque cada actor accede a una parte
distinta de la realidad institucional que los demás no pueden observar en su
lugar. Cada versión comparte la estructura dimensional pero adapta la
formulación de los ítems, el lenguaje y el foco a lo que su evaluador está en
condiciones de observar.
Tabla 1. Los
cuatro tipos de evaluadores y la perspectiva que aporta cada uno
|
Tipo de evaluador |
Perspectiva que aporta |
Adaptación de su versión |
|
Equipo de conducción |
Rumbo estratégico, recursos,
compromisos institucionales y condiciones estructurales que enmarcan las
prácticas |
Énfasis en las dimensiones
de gobierno, esto es, estrategia, ética, gestión, alianzas e incidencia e
infraestructura |
|
Equipos técnicos |
Funcionamiento institucional
desde adentro y la brecha entre lo prescripto y lo posible en el trabajo
diario |
Las trece dimensiones con el
mayor nivel de detalle |
|
Personas con discapacidad |
Fuente primaria sobre el
trato recibido, la personalización de los apoyos, el respeto a las decisiones
y la participación |
Dimensiones centradas en su
experiencia, en lectura fácil y con apoyos pictográficos |
|
Familias y redes de apoyo |
Mirada complementaria y
continuidad temporal, y relación que la organización construye con ellas |
Dimensiones ligadas a la
experiencia cotidiana y al vínculo entre organización y familia |
La inclusión del equipo de conducción merece una precisión, porque
su aporte informativo es el más prescindible de los cuatro. Buena parte de lo
que ese actor conoce podría obtenerse de otras fuentes o de la documentación
institucional. Su participación responde a una razón distinta, de orden
práctico. El compromiso de la conducción es la condición que determina si el
proceso tendrá consecuencias o quedará como un ejercicio formal, y esa
condición se construye mejor haciéndola parte del proceso que destinataria de
su informe.
La cobertura dimensional
No todas las dimensiones se evalúan desde las cuatro perspectivas
por igual. Cada versión cubre aquello que su evaluador puede observar con
conocimiento genuino, de modo que los equipos técnicos recorren el conjunto, el
equipo de conducción se concentra en las dimensiones de gobierno, y las
personas con discapacidad y las familias abordan las más próximas a su
experiencia. Preguntar a una persona sobre la planificación estratégica de la
organización que la acompaña no ampliaría su participación, sino que la
convertiría en un trámite.
Tabla 2. Cobertura
de las trece dimensiones según el tipo de evaluador
|
Dimensión |
Conducción |
Equipos técnicos |
Personas con discapacidad |
Familias |
|
1. Personas con discapacidad |
Sí |
Sí |
Protagonista |
Sí |
|
2. Redes de apoyo |
Sí |
Sí |
Parcial |
Protagonista |
|
3. Derechos |
Sí |
Sí |
Sí |
Sí |
|
4. Equipos |
Sí |
Protagonista |
— |
— |
|
5. Ética |
Sí |
Sí |
— |
Parcial |
|
6. Estrategia |
Protagonista |
Sí |
— |
— |
|
7. Innovación en servicios |
Sí |
Protagonista |
— |
— |
|
8. Infraestructura |
Sí |
Sí |
— |
Parcial |
|
9. Seguridad y prevención de
riesgos |
Sí |
Protagonista |
Parcial |
Parcial |
|
10. Gestión organizacional |
Protagonista |
Sí |
— |
— |
|
11. Accesibilidad |
Sí |
Sí |
Sí |
Sí |
|
12. Comunicación |
Sí |
Sí |
Sí |
Sí |
|
13. Alianzas e incidencia |
Protagonista |
Sí |
— |
— |
Nota. Protagonista indica fuente primaria de la dimensión; Sí, que la evalúa; Parcial, que evalúa solo los aspectos que percibe desde su
experiencia; y el guion, que no la evalúa.
Cuatro dimensiones son evaluadas por los cuatro actores, esto es,
Personas con discapacidad, Derechos, Accesibilidad y Comunicación. Son,
precisamente, las que concentran la experiencia directa del apoyo, y por lo
tanto aquellas en que el contraste entre miradas produce la información más
densa.
La escala de valoración y el perfil dimensional
Cada indicador se valora mediante una escala de cuatro niveles que
describe estadios de desarrollo de la práctica evaluada. El nivel 1 corresponde
a la ausencia, en tanto la organización no ha abordado todavía el aspecto que
el indicador evalúa. El nivel 2 corresponde al desarrollo incipiente, cuando la
organización ha comenzado a trabajar en ese aspecto de manera parcial,
inconsistente o sin sostenerse en el tiempo. El nivel 3 corresponde al
desarrollo consolidado, cuando la práctica está instalada, es consistente y se
sostiene, aunque presente áreas de mejora identificables. El nivel 4
corresponde al desarrollo pleno, cuando la práctica produce resultados
verificables en la calidad de vida de las personas y es objeto de evaluación y
mejora continua.
La escala se diseñó con cuatro niveles y no con cinco para evitar
la tendencia a las respuestas intermedias que presentan las escalas impares, y
para forzar a la organización a pronunciarse sobre el estadio en que
efectivamente se encuentra. La distinción entre el nivel 2 y el nivel 3 es la
más exigente, porque requiere evaluar no solo si la organización hace algo,
sino si lo hace con consistencia y en el tiempo.
Completadas las versiones, el instrumento produce un perfil por
dimensión, esto es, el promedio de los niveles asignados a los ítems de cada
dimensión, por evaluador, representable en un diagrama de radar. No se produce
una puntuación total ni un umbral de acreditación, porque la función del
instrumento es orientar y no clasificar. No existe una cifra que una
organización deba alcanzar para ser considerada de calidad. Cada organización
utiliza su propio perfil como punto de partida y establece sus propias metas en
función de sus condiciones, sus recursos y sus prioridades.
Indicadores de aplicación estándar y de desarrollo progresivo
El perfil distingue, dentro de cada dimensión, los indicadores de
aplicación estándar de los de desarrollo progresivo. Esta diferenciación surgió
del proceso Delphi, donde los once expertos avalaron por unanimidad que ciertos
indicadores debían operar como metas de mejora gradual y no como exigencias
inmediatas, en atención a la heterogeneidad de recursos y contextos entre
organizaciones.
Ambos tipos se valoran con la misma escala de cuatro niveles y se
interpretan de manera diferenciada. Un nivel bajo en un indicador estándar
señala una brecha que la organización debería poder cerrar en el corto plazo.
Un nivel bajo en un indicador de desarrollo progresivo se lee como una meta
gradual, situada en función de los recursos y las condiciones de la
organización, y no como un déficit que la descalifique. Esta distinción evita
que las organizaciones con menos recursos queden penalizadas por aspirar a los
horizontes más exigentes del paradigma.
Por qué el instrumento no promedia
Que el instrumento se administre en cuatro versiones no significa
que el proceso consista en sumar o promediar cuatro puntajes hasta obtener una
cifra única. El valor de la estructura no reside en agregar las cuatro miradas
sino en contrastarlas. Promediar tendría tres consecuencias indeseables.
La primera es que trataría las discrepancias como ruido y
produciría una cifra que no describe la posición de ninguno de los actores. Si
la conducción valora una práctica en nivel 3 y las personas la valoran en nivel
1, el promedio de 2 no representa a nadie y oculta exactamente aquello que
hacía informativo el dato. La segunda es que diluiría de manera sistemática la
valoración de los grupos menos numerosos, que en este diseño son precisamente
aquellos cuya voz el instrumento busca proteger. La tercera es que restituiría,
por vía aritmética, la valoración única que el diseño se propuso evitar.
Por eso el informe de resultados no colapsa las cuatro versiones
en un promedio, sino que las presenta lado a lado por dimensión, y la guía de
aplicación orienta a la organización a leer especialmente las brechas entre
evaluadores como el punto de partida del trabajo de mejora.
Una precisión adicional gobierna la participación de las personas
con discapacidad. Su valoración no se debate ni se promedia con la de otros
actores. Opera como fuente primaria en las dimensiones que las tienen por
protagonistas, y su versión se ofrece en formato de lectura fácil y con apoyos
pictográficos, de modo que su participación resulte efectiva y no meramente
declarativa. Sin esa condición de accesibilidad, la inclusión de la persona en
el proceso quedaría enunciada en el diseño y negada en la práctica. Una
organización no puede evaluar su accesibilidad comunicacional mediante un
instrumento que las personas destinatarias no pueden leer.
5.- El proceso de aplicación en las
organizaciones
Condiciones previas
Para que la herramienta produzca resultados significativos, su
aplicación requiere tres condiciones que no dependen de los recursos materiales
de la organización sino de su disposición institucional. La primera es el
compromiso del equipo de conducción, porque si la dirección no está
genuinamente comprometida con el uso de los resultados, el instrumento se
convierte en un ejercicio formal sin consecuencias. La segunda es la
participación plural, que involucra a los cuatro tipos de evaluadores. La
tercera es la honestidad evaluativa, en tanto la autoevaluación solo produce
conocimiento útil si los participantes evalúan lo que efectivamente ocurre y no
lo que desearían que ocurriera o lo que creen que se espera de ellos.
La guía de aplicación orienta sobre cómo crear esas condiciones,
con sugerencias sobre la conformación del equipo evaluador, la introducción del
proceso con los distintos actores, el manejo de las resistencias que suelen
emerger ante la visibilización de las brechas y la construcción de un clima de
confianza que habilite la honestidad evaluativa.
Los cuatro momentos del proceso
El proceso se desarrolla en cuatro momentos sucesivos. El primero
es la preparación, cuando la organización conforma el equipo coordinador,
introduce la herramienta a los actores que participarán, establece el
calendario y adapta los materiales si resulta necesario.
El segundo es la valoración, cuando cada actor o grupo de actores
completa el instrumento de manera independiente, antes de compartir sus
valoraciones con los demás. Esta independencia es una condición constitutiva
del método y no un detalle procedimental. Si las personas con discapacidad
valoran una práctica en presencia de los profesionales que la sostienen, o si
los equipos técnicos lo hacen ante la conducción, la asimetría de poder
inherente a la relación institucional condiciona la respuesta y el contraste
pierde su valor informativo.
El tercero es la puesta en común, cuando el equipo coordinador
compila las valoraciones y las presenta al conjunto, abriendo un espacio de
diálogo sobre las convergencias y las divergencias. Es el momento en que la
brecha se convierte en objeto de trabajo. Cuando el equipo de conducción y los
equipos técnicos evalúan en nivel 3 una práctica que las personas con
discapacidad evalúan en nivel 1 y las familias en nivel 2, esa distribución es
en sí misma un dato relevante sobre la organización.
El cuarto es la elaboración del plan de mejora, cuando la
organización identifica las dimensiones e indicadores que priorizará, establece
metas concretas y asigna responsabilidades y plazos. El procesamiento lo
realiza el propio equipo coordinador siguiendo la guía, sin necesidad de
software especializado ni de asistencia técnica externa.
6.- Evidencia disponible sobre la propuesta
El respaldo del panel experto
El análisis cualitativo del proceso Delphi mostró que la
centralidad de la voz de las personas y sus familias no fue una decisión del
diseño impuesta al panel, sino una demanda que el panel formuló de manera
recurrente. La categoría Satisfacción, escucha y voz de usuarios reunió 117
menciones presentes en diez de los once expertos, articulada en torno a los
códigos Familias y redes de apoyo, con 43 menciones, Satisfacción del usuario,
con 39, y Voz y escucha de las personas con discapacidad, con 35. La categoría
más densamente codificada de todo el corpus fue Persona, autodeterminación y
vida elegida, con 186 menciones presentes en la totalidad del panel.
El panel concibió la participación y la escucha no como un
principio retórico, sino como una práctica que requiere dispositivos
institucionales específicos de consulta, registro y devolución de resultados.
Al validar las evidencias observables con que verificar cada indicador, diez de
las diecinueve propuestas fueron consideradas pertinentes por la totalidad del
panel, entre ellas las entrevistas a personas con discapacidad y a familias,
las encuestas de satisfacción, los materiales accesibles y los registros de
reclamos y sugerencias. Varios expertos añadieron una precisión que orienta el
diseño, a saber, que no basta con registrar que se escuchó, sino que
corresponde documentar qué hizo la institución con lo que escuchó.
En la segunda ronda, la categoría Participación, voz y devolución
de resultados reunió 28 menciones en siete de los once expertos, lo que
confirma que la demanda se sostuvo a lo largo de todo el proceso y no se agotó
en la formulación inicial.
La revisión previa al pilotaje
Antes de la prueba en campo, el prototipo completo fue sometido a
una revisión de contenido a cargo de un revisor con trayectoria en el campo de
la discapacidad y en la conducción de organizaciones del sector. Sus
observaciones se ordenaron en dos ejes, y ambos resultan pertinentes para la
propuesta que aquí se expone.
El primero fue de accesibilidad cognitiva. Los textos de
presentación y algunas consignas empleaban un lenguaje demasiado técnico para
sus destinatarios y debían reescribirse en lectura fácil. La observación
señalaba una incoherencia interna del prototipo, en tanto un instrumento que
sostiene la accesibilidad cognitiva como principio no podía presentarse en un
registro que sus propios destinatarios no comprendieran.
El segundo fue de adecuación al campo real. Varios ítems dirigidos
al equipo de conducción presuponían un grado de formalización que muchas
organizaciones del sector no alcanzan, al preguntar por la existencia de
políticas o protocolos escritos. El criterio de ajuste fue uniforme, esto es,
sustituir la existencia de un documento formal por la práctica efectiva, esté o
no documentada, dejando que la evidencia documental opere como uno de los modos
posibles de constatarla y no como la condición de su existencia. Las tres
versiones restantes fueron aprobadas sin observaciones.
La aplicabilidad en campo
La prueba piloto en treinta organizaciones aportó evidencia sobre
una cuestión distinta y previa, la de si un instrumento así estructurado puede
aplicarse con los recursos reales del sector. Los cinco criterios de usabilidad
obtuvieron valoraciones altas y homogéneas, con medias superiores a 3,5 sobre
4, mediana de 4 en todos los casos y porcentajes de acuerdo iguales o
superiores al 94 %.
Tabla 3. Resultados
de usabilidad por criterio en la prueba piloto (n = 30 organizaciones)
|
Criterio |
Media |
Mediana |
% de acuerdo (3-4) |
|
Comprensibilidad |
3,72 |
4 |
97,8 % |
|
Pertinencia contextual |
3,64 |
4 |
98,9 % |
|
Viabilidad de aplicación |
3,59 |
4 |
94,4 % |
|
Riqueza de los resultados |
3,70 |
4 |
96,6 % |
|
Orientación hacia la mejora |
3,70 |
4 |
98,9 % |
Nota. Escala de cuatro niveles de
acuerdo. Tratamiento descriptivo, dado el carácter exploratorio de la prueba.
En la valoración global, las organizaciones consideraron el
instrumento pertinente para el sector, con media 3,87, fácil de usar, con 3,83
y acuerdo unánime, útil, con 3,77, y factible de aplicar, con 3,73. Veintiocho
de las treinta organizaciones manifestaron que lo recomendarían a otra
organización del sector, una respondió que tal vez y una respondió de manera
negativa.
El detalle por ítem resultó revelador. El ítem mejor valorado de
todo el cuestionario fue, precisamente, el que interroga por el contraste entre
miradas: la afirmación de que aquello señalado como «para conversar» es valioso
alcanzó una media de 3,90 con acuerdo unánime. El ítem más bajo fue el que
sostiene que la herramienta muestra cosas que antes no se tenían tan claras,
con 3,38. Leídos juntos, ambos precisan qué aporta el instrumento, esto es, no
tanto revelar lo desconocido como permitir poner en común lo que cada grupo ya
sabía por separado. El valor no estuvo en la revelación sino en la
conversación, que es exactamente lo que el contraste entre miradas se propone
habilitar.
El criterio con la valoración más baja, aunque igualmente alta en
términos absolutos, fue la viabilidad de aplicación, con 3,59 y el 94,4 % de
acuerdo. Ese resultado es coherente con la naturaleza de la propuesta. Un
proceso que requiere administrar cuatro versiones a cuatro grupos distintos, en
momentos independientes, y luego ponerlos en diálogo, es necesariamente más
exigente en tiempo institucional que un cuestionario único respondido por la
conducción. La contrapartida de esa exigencia es la información que el proceso
produce.
La aplicación de la herramienta durante el piloto generó, además,
un registro de las valoraciones por dimensión y por mirada. Ese registro no
forma parte del objeto de estudio, que fue la usabilidad del instrumento, y
debe leerse a título estrictamente descriptivo, con las salvedades de una
muestra de treinta casos autoseleccionados por convocatoria y de valoraciones
autoinformadas y deliberativas, no sometidas a pruebas de confiabilidad. Su
interés no reside en lo que dice de las organizaciones participantes, sino en
lo que muestra sobre el comportamiento del instrumento.
En ese plano, dos observaciones resultan pertinentes. La primera
es que el instrumento discrimina. Las medias por dimensión se distribuyeron en
un rango de 2,66 a 3,13 sobre 4, y las valoraciones se repartieron entre los
cuatro niveles de la escala, con un 24,8 % en el nivel más alto y un 32,7 % en
los dos más bajos, de modo que la herramienta no aplanó las respuestas ni las
concentró en un único estadio. Un instrumento en el que todas las dimensiones
obtuvieran valoraciones equivalentes no orientaría ninguna decisión de mejora.
La segunda, y más relevante para la propuesta, es que las cuatro
miradas efectivamente difirieron. El equipo de conducción promedió la
valoración más alta, con 3,06, y los equipos técnicos la más baja, con 2,79,
mientras que las familias, con 2,86, y las personas con discapacidad, con 2,85,
se ubicaron en posiciones intermedias; y el 17,2 % de las combinaciones de
organización y dimensión superó el umbral de brecha previsto para señalar un
punto «para conversar», esto es, una diferencia de al menos punto y medio entre
la mirada más alta y la más baja. Ese porcentaje es lo bastante alto como para
que la herramienta tenga algo que devolver a cada organización y lo bastante
bajo como para que el señalamiento conserve su carácter selectivo. Sobre todo,
el contraste no se distribuyó de manera homogénea entre las dimensiones, lo que
indica que no es un mero artefacto del número de miradas que responde cada una:
entre las seis dimensiones que evalúan las cuatro miradas, la proporción de
organizaciones señaladas «para conversar» fue del 40 % en Derechos y del 10 %
en Personas con discapacidad (Tabla 4). Si las divergencias dependieran solo de
la cobertura, ambas, de cobertura completa, mostrarían proporciones semejantes.
Que no lo hagan sugiere que el contraste responde a diferencias sustantivas y
no a una propiedad del diseño, aunque determinar qué parte expresa desacuerdo
sobre la práctica y qué parte criterios distintos de aplicación de la escala
exigiría un estudio de acuerdo entre observadores que este trabajo no realizó.
Tabla 4. Dimensiones
señaladas «para conversar», por dimensión (n = 30 organizaciones)
|
Dimensión |
Organizaciones |
% |
|
Derechos |
12 |
40 % |
|
Prácticas éticas |
8 |
27 % |
|
Accesibilidad |
8 |
27 % |
|
Comunicación |
8 |
27 % |
|
Redes de apoyo |
7 |
23 % |
|
Seguridad y prevención de
riesgos |
5 |
17 % |
|
Innovación en servicios |
4 |
13 % |
|
Infraestructura |
4 |
13 % |
|
Personas con discapacidad |
3 |
10 % |
|
Equipos |
3 |
10 % |
|
Gestión organizacional |
2 |
7 % |
|
Alianzas e incidencia |
2 |
7 % |
|
Estrategia |
1 |
3 % |
Nota. Elaboración propia sobre los
resultados de la aplicación en la prueba piloto. Se señala «para conversar»
toda dimensión con una diferencia de al menos punto y medio entre la mirada más
alta y la más baja.
Lo que las organizaciones señalaron
El análisis cualitativo de las preguntas abiertas, respondidas por
veintidós organizaciones, identificó nueve observaciones recurrentes, ninguna
de las cuales alcanzó un tercio de las respuestas. La más frecuente fue la
dificultad para decidir el nivel de la escala, señalada por cinco
organizaciones, el 23 % de las que comentaron. La siguieron, con cuatro
menciones cada una, el 18 %, el lenguaje y la aplicabilidad de la versión
destinada a las personas con discapacidad, la ausencia de una opción de no aplica
según el tipo de servicio y diversas mejoras de la plataforma que aloja el
instrumento. La extensión del proceso apareció en tres organizaciones, el 14 %,
y la ausencia de una mirada sobre los resultados, el impacto y el contexto, en
dos, el 9 %. Buena parte de las sugerencias no se dirigió al contenido del instrumento
sino a la plataforma, con pedidos como que el informe conserve el código de
color al imprimirse o que exista una versión adaptada a teléfono.
Una observación de contenido reapareció, en cambio, con cierta
consistencia, y afecta directamente al núcleo de la propuesta. Se señalaron el
lenguaje de algunos ítems de la versión destinada a las personas con
discapacidad y la falta de criterios para su aplicación cuando la persona no
puede responder por sí misma. Esa observación coincide con la formulada en la
revisión previa al pilotaje y queda registrada como línea de mejora para
futuras versiones.
La propuesta en relación con
otros instrumentos
Situar un instrumento nuevo respecto de los que lo anteceden
permite mostrar qué comparte con criterios ya establecidos y qué aporta de
específico. Se seleccionaron cinco referencias que cubren el espectro de la
evaluación de la calidad en este campo, desde los modelos generales de
excelencia y gestión hasta los instrumentos centrados en la persona.
Tabla 5. Participación
de las personas con discapacidad y las familias en cinco instrumentos de
evaluación de la calidad
|
Instrumento |
Marco predominante |
Participación de personas y familias |
Finalidad |
Autoaplicable |
|
Modelo EFQM |
Excelencia y gestión |
Cliente por
retroalimentación; no protagonista |
Mejora y reconocimiento |
Autoevaluación con validación externa |
|
ISO 9001:2015 |
Gestión de la calidad por
procesos |
Cliente por
retroalimentación; no protagonista |
Certificación |
Requiere auditoría externa |
|
Premio Nacional a la Calidad
(Argentina) |
Excelencia en la gestión |
Cliente o ciudadano; no
protagonista |
Premio y reconocimiento |
Autoevaluación con evaluación externa |
|
Modelo de Calidad Plena |
Calidad de vida y derechos |
Protagonista (personas y familias) |
Mejora, con posible acreditación |
Autoaplicable |
|
Escala de Eficacia y
Eficiencia Organizacional (OEES) |
Calidad de vida aplicada a
la organización |
Centrada en los resultados
personales |
Mejora y evaluación de
resultados |
Autoevaluación organizacional |
|
Instrumento propuesto |
Calidad de vida y derechos
(CDPD) |
Protagonista, con cuatro
actores y versión en lectura fácil |
Formativa; no certifica ni
acredita |
Plenamente autoaplicable |
Nota. Elaboración propia. Fuentes: European Foundation for
Quality Management (2019); International Organization for Standardization
(2015); Ley N.º 24.127 (1992); Plena inclusión España
(2022); Schalock et al. (2015).
Las convergencias no se distribuyen de manera uniforme. La más
profunda es con el Modelo de Calidad Plena de Plena inclusión España (2022),
con el que se comparte el marco conceptual, la articulación entre calidad de
vida, gestión y ética, y la incorporación de personas y familias con
adaptaciones que hagan efectiva su participación. La segunda es con la Escala
de Eficacia y Eficiencia Organizacional del INICO (Schalock et al., 2015), con
la que se comparte el desplazamiento desde el cumplimiento documental hacia los
resultados personales y la valoración mediante indicadores graduales.
Con la norma ISO 9001 la convergencia es metodológica antes que
conceptual. Se comparte el ciclo de mejora continua y la orientación a
sistematizar las prácticas. Lo que no se comparte es la lógica de conformidad,
en tanto la norma certifica que los procesos son consistentes con lo declarado
sin interrogar sus efectos sobre la vida de las personas. Las coincidencias con
el modelo EFQM y con el Premio Nacional a la Calidad son de alcance más general
y operan como respaldo de criterios de calidad organizacional antes que como
fuente de las decisiones específicas del instrumento.
Lo que ninguno de los instrumentos comparados reúne en una sola
herramienta es la combinación de cuatro rasgos, esto es, el anclaje explícito
en la Convención y en el modelo de calidad de vida, la participación
protagonista de cuatro actores incluida la persona con discapacidad en lectura
fácil, una finalidad estrictamente formativa que renuncia a certificar, y la
autoaplicabilidad plena sin evaluador externo. Que las convergencias más
profundas se produzcan con los dos instrumentos específicos del ámbito de la
discapacidad, y no con los modelos generales de gestión, indica dónde está el
anclaje principal de la propuesta.
7.- Discusión
Una inversión en el tratamiento de la discrepancia
La propuesta se sostiene sobre una inversión del modo habitual de
tratar la divergencia entre informantes. Donde un enfoque psicométrico clásico
la leería como un problema de acuerdo interevaluador, este diseño la lee como
información sobre la organización. El fundamento de esa inversión es que los
cuatro evaluadores no son medidas repetidas del mismo objeto, sino observadores
situados en posiciones estructuralmente distintas. En esos términos, esperar
convergencia sería un error conceptual antes que un requisito de calidad
métrica.
Esta lectura tiene un antecedente claro en el modo en que el campo
trató la relación entre autoinforme e informe de terceros en la evaluación de
la calidad de vida (Gil-Llario et al., 2016; Verdugo et al., 2013). Lo que la
propuesta agrega es el traslado de ese principio al nivel organizacional, donde
la evaluación siguió apoyándose de manera predominante en el reporte
institucional.
Lo que puede afirmarse y lo que no
Conviene delimitar con precisión el alcance de lo que aquí se
sostiene. La prueba piloto evaluó si el instrumento funciona, no la calidad de
las organizaciones participantes. Su cuestionario de usabilidad indagó la
comprensibilidad, la pertinencia, la viabilidad, la riqueza de los resultados y
la orientación hacia la mejora. Las valoraciones por dimensión y por mirada que
la aplicación produjo se reportan como material descriptivo, pero el estudio no
fue diseñado para establecer de manera concluyente la magnitud ni la dirección
de las brechas entre evaluadores.
La afirmación central de este artículo, según la cual la
discrepancia entre miradas constituye el dato más informativo del proceso, es
en consecuencia una tesis de diseño fundamentada en el marco teórico y avalada
por el panel experto, y no un hallazgo empírico establecido. Establecerlo
requiere un estudio específico sobre los resultados de aplicación, que
constituye la línea de continuidad más inmediata de este trabajo. Ese estudio
debería documentar la magnitud y la dirección de las brechas por dimensión, y
examinar si las organizaciones que trabajan sobre ellas producen cambios
verificables en las valoraciones sucesivas.
Cuestiones abiertas
Tres cuestiones quedan pendientes. La primera es la de los
criterios de aplicación cuando la persona con discapacidad no puede responder
por sí misma, señalada tanto en la revisión previa al pilotaje como por las
organizaciones participantes. Resolverla sin recaer en la sustitución de la
voluntad, que la Convención proscribe, exige desarrollar apoyos para la
expresión antes que mecanismos de reemplazo, en la línea que la literatura
sobre autodeterminación y apoyos a la toma de decisiones viene explorando (Björnsdóttir
et al., 2015; Wehmeyer, 2005).
La segunda es la del tratamiento de las brechas cuando el
instrumento se aplica de manera periódica. No resulta evidente que la reducción
de la distancia entre miradas constituya por sí misma un indicador de mejora.
Podría también expresar que las valoraciones se han alineado con el relato
institucional, lo que sería el resultado opuesto al buscado. Discriminar entre
ambas lecturas requiere atender a la dirección del cambio y no solo a su
magnitud.
La tercera es la de las condiciones institucionales que hacen
posible que una organización sostenga un dispositivo que, por diseño, produce
información incómoda sobre sí misma. Un instrumento que jerarquiza la voz de
las personas por sobre el relato institucional solo funciona si la conducción
está dispuesta a sostener sus resultados. De allí que el proceso incluya al
equipo de conducción como uno de los cuatro evaluadores y no solo como
destinatario del informe, y que la guía de aplicación dedique atención
específica al manejo de las resistencias que la visibilización de las brechas
suele producir.
Limitaciones
Tres limitaciones acotan el alcance de lo expuesto. La primera, ya
señalada, es que la tesis central no cuenta todavía con verificación empírica.
La segunda es que la evidencia de aplicabilidad proviene de una muestra no
probabilística de organizaciones que aceptaron participar, lo que introduce un
sesgo previsible hacia instituciones con mayor disposición a la autoevaluación.
La tercera es que la prueba se circunscribió al campo de la discapacidad intelectual
y del desarrollo, por coherencia con el marco conceptual del que deriva el
instrumento, de modo que su transferencia a otras modalidades prestacionales
requiere verificación específica.
8.- Conclusiones
Este artículo expuso el fundamento de un instrumento de
autoevaluación de la calidad organizacional que se administra en cuatro
versiones paralelas y que, de manera deliberada, no promedia sus resultados. La
propuesta traslada al nivel organizacional un principio que la evaluación de
resultados personales en el campo de la discapacidad ya había incorporado, el
de que distintas fuentes aportan información distinta y no intercambiable.
El diseño encuentra respaldo en un panel de once personas expertas
que situó la voz y la escucha de las personas y sus familias entre las
categorías más densamente codificadas de la consulta, y evidencia de
aplicabilidad en una prueba piloto en treinta organizaciones heterogéneas,
donde los cinco criterios de usabilidad superaron el 94 % de acuerdo y
veintiocho de las treinta organizaciones manifestaron que recomendarían la
herramienta.
Queda pendiente la verificación empírica de su tesis central, esto
es, que la brecha entre miradas constituye el insumo más productivo para
orientar la mejora. Esa verificación requiere un estudio sobre los resultados
de aplicación y no sobre la usabilidad del instrumento, y constituye la
continuidad natural de este trabajo.
La contribución que se ofrece es, en definitiva, un modo de
organizar la evaluación que hace estructuralmente visible aquello que los
dispositivos centrados en el reporte institucional tienden a ocultar, la
distancia entre lo que una organización declara hacer y lo que las personas a
las que acompaña efectivamente perciben. Sostener esa distancia dentro del
instrumento, en lugar de resolverla mediante agregación, es la decisión de
diseño que este artículo procuró fundamentar. Su justificación última no es técnica
sino normativa. Si la calidad de un apoyo se define por lo que produce en la
vida de una persona, entonces esa persona no puede ser el último actor en
enterarse de cómo se la evalúa.
9.- Referencias
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